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    企業(yè)高層對項目階段性的評審非常重要。高層哪怕對在線試用ERP軟件不懂，也要經(jīng)常過問，同樣的，項目組也要階段性地主動向高層匯報項目進展狀況，讓他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然的話，他就可能是一個定時炸彈，突然一天可能因為項目結(jié)果和他所預期的強烈反差而暴跳如雷，拍案而起。

　　ERP系統(tǒng)的實施就像是放風箏，抓得太緊飛不高，放得太松又容易墜落，所以，掌控一切便是最需要做的事。以筆者的經(jīng)驗和直感而言，以下這些因素雖然不是造成項目失控的全部，但絕對是項目經(jīng)理需要高度警惕的、最大可能造成項目失控的危險因素。

第一、目標不明，范圍不清 　

　　目標不明，范圍不清的項目永遠都不可能實施成功。所以在線試用ERP軟件項目一開始就應該把目標和范圍定清楚，否則就不宜開始實施，如果不知道項目要達成 什么目標，那最好的辦法是索性不干，等目標明確了再干。還有范圍不清，實施的軟件到底包括哪些功能模塊？覆蓋到哪些部門和用戶？管理層需要哪些報表和信 息？這些都是范圍介定的問題。

　　范圍不清，目標不明在很多人看來是很滑稽的問題，甚至會問，目標都沒想清楚為什么還要上？這應該是IT項目比較突出的問題，因為IT項目是無形的，很多時候客戶的需求是朦朧的，比如客戶看到或聽說沃爾瑪?shù)男畔⒒�很好，能在一小時內(nèi)實現(xiàn)全球近四千家分店的盤點，自己也心向往之，想借助信息化達到這種目的，這就是他的業(yè)務(wù)需求，這個目標太大、太不確定，但是你要讓客戶把他的需求表達得更具體點卻很困難，他甚至說不出來具體需要哪些功能模塊，客戶往往不能明確表 達他的需求是信息化項目最大的特點和難點，所以供應商要不斷探索、引導、激發(fā)客戶的需求。

　　經(jīng)常的情形是這樣的，在在線試用ERP軟件項目一開始的時候目標和范圍都是有的，只不過這時目標和范圍因為客戶對ERP的理解不到位而具有不確定性和局限性，有些時候，實施方的實施顧問試圖修正客戶理解的這種具有不確定性和局限性的需求，卻因為客戶那種防范供應商投機取巧的心理而拒絕接受實施顧問的建議。但隨著項目的進行，客戶在實施的過程中有了對ERP的全面體驗和直接的感受，他的需求才真正得到激發(fā)，于是，就強烈要求范圍變更和目標再定義，在原來范圍 的基礎(chǔ)上增加很多功能，范圍不斷擴大，而且，往往以客戶就是上帝的有利地位逼迫供應商無條件答應，甚至工期還不能拖延。這就造成一個很大的矛盾，范圍擴大，甚至目標改變，而投資不能追加，工期不能拖延，這樣的項目不失控才怪。很多IT項目失敗就是因為陷入這個需求的怪圈。

　　我想應該從兩個方面入手來化解這個矛盾，首先，客戶要在簽約前盡可能深入了解供應商以及軟件的功能，甚至多考查一些案例，我曾經(jīng)提出過項目選型的“五實” 模型(實力、實例、實際、實踐、實施)，事前多了解一些，定位就更精準一些；其次，實施方的顧問還要做出努力，盡量引導客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，尤其是核心需求，就像蓋房子必須要有洗手間一樣，不管客戶有沒有明確提出，有洗手間都是核心需求，客戶沒有提出，顧問就要引導，有的顧問為了減少工作，對 客戶沒有明確提出的核心需求也裝聾作啞，敷衍搪塞，殊不知這種需求遲早是要實現(xiàn)的，等到客戶省悟過來再去實現(xiàn)，就造成很大的被動；第三，就是雙方都要作出努力，范圍是項目的自變量，投資、工期是因變量，范圍改變，投資和工期不改變是違反客觀規(guī)律的、自欺欺人的做法，所以，范圍和目標的小范圍變更是難免的，和這種變更相配套的投資追加、工期延長也要跟上，這需要雙方都作出讓步，共同實現(xiàn)目標。這一點很多客戶不理解，誤以為強壓供應商實現(xiàn)額外的需求是一種勝利，遺憾的是，這種手段的結(jié)果往往是造成項目失敗和巨大損失，ISO9000標準中提出的八大質(zhì)量管理原則很重要的一條就是與供方互利的原則。

第二、實施策略錯誤　

　　實施策略的失誤是一種方法論上的錯誤。常見的有以下幾種類型：

　　貪大求全：總想一步到位，攤子鋪得太大，顧此失彼，總想一步到位，結(jié)果到不了位。

　　先難后易：沒有采納先易后難，循序漸進的原則，一上來就打攻堅戰(zhàn)，比如有人選擇先實施BOM，覺得這是最關(guān)鍵的，但問題是實施BOM所需要的很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 是要從其他模塊中來的，這些基礎(chǔ)模塊不到位，實施BOM就很困難，所以還要遵循ERP123的原則，退回到基礎(chǔ)的進銷存管理。如果一上來就試圖解決難題，就會碰了釘子，受打擊，進而喪失了信心，沒積累到經(jīng)驗反倒積累了教訓，這種慘痛的教訓會讓你害怕ERP，遠離ERP。

　　缺乏統(tǒng)籌：工作安排缺乏統(tǒng)籌，前后銜接有問題。有的項目做了一半進行不下去了，原因是前一道更緊急的工序沒做完，后面只能停工等待了。這種缺乏統(tǒng)籌安排的策略失誤也經(jīng)常會導致一個項目的失控，至少也要導致工期的拖延。

　　估計的錯誤：對項目工作量估算不足，沒有留有余地，經(jīng)不起節(jié)外生枝，某一環(huán)節(jié)耽誤引起連鎖反應，延誤整個工期。

　　盲目趕工：快不總比慢好。我非常反感有一些項目盲目趕進度，應付上級檢查的做法。這些項目后墻不倒，一定要趕到某一天驗收，所以就盲目地趕工。有時候慢反倒是把穩(wěn)一點，一味地追求速度，難免講求速度忽視質(zhì)量，等發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的時候再返回來，就欲速則不達，造成項目失控。

第三、過程監(jiān)控不力 　

　　有的企業(yè)領(lǐng)導人把一把手工程做成大撒手工程，交鑰匙工程。他們想：反正我又不懂，就交給懂一點的人去干，到時候你給我一個結(jié)果就行了。這種大撒手的做法實際上是一種不負責任的授權(quán)，是項目管理的大忌。因為從開始到有結(jié)果有一個很大的中間過程，這個中間過程中有太多的岔道和歧路，過程監(jiān)控的作用就是及時把項目從岔道和歧路上拽回來，使其重新走向正軌，如果缺乏這個環(huán)節(jié)，那么，當企業(yè)領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)項目走向歧途的時候已經(jīng)為時已晚，無能為力了，項目陷入失控狀態(tài)。

　　所以企業(yè)高層對項目階段性的評審非常重要。高層哪怕對在線試用ERP軟件不懂，也要經(jīng)常過問，同樣的，項目組也要階段性地主動向高層匯報項目進展狀況，讓他了解到每一步，知其然，也知其所以然。如果高層不知其所以然的話，他就可能是一個定時炸彈，突然一天可能因為項目結(jié)果和他所預期的強烈反差而暴跳如雷，拍案而起。

　　過程評審是最常見的過程監(jiān)控手段，目的是階段性的檢查項目是不是偏離了目標，過程的中間結(jié)果和預期有什么差異，這種差異通過什么樣的手段來糾正和彌補。因為IT項目的中間結(jié)果是無形的，所以只有具備專業(yè)知識的專家才能給中間結(jié)果給予恰當?shù)脑u價，這就給階段評審帶來一定的難度。

　　階段評審不力的后遺癥就是容易把錯誤的東西投入復制。一旦錯誤的方案被實施發(fā)布，再修復的代價就很高。一個有潛在問題的東西，你復制的越多，潛在的危險就 越多，糾正或修復的成本就很大。微軟的Windows設(shè)計缺陷導致沖擊波病毒，為修復這個缺陷，微軟要付出很大的代價，經(jīng)常看到某款汽車曾因設(shè)計缺陷被廠家招回，這個招回的成本也是高得驚人的。所以，把有缺陷的方案投入復制，會導致項目的運行處于不可控的發(fā)散狀態(tài)，非常危險。

第四、逃避問題，鴕鳥戰(zhàn)術(shù)　

　　鴕鳥戰(zhàn)術(shù)我也強調(diào)過多次，項目成員或項目經(jīng)理因為擔心受指責或刁難，就把問題藏著掖著，等到實在兜不住的時候爆發(fā)出來，就錯過了解決問題的最好時機，甚至造成了不可挽回的損失，嚴重的會導致項目失控。有很多項目經(jīng)理采取息事寧人，和稀泥的綏靖政策，過份講求和諧，總在粉飾一團和氣的太平景象，對項目中暴露出來的問題，因為怕得罪人、怕受指責而視而不見，使得問題的雪球越滾越大，越積累越嚴重，到了爆發(fā)的時候就一發(fā)不可收拾。

　　比如，項目進行的關(guān)鍵時刻需要高層領(lǐng)導出面推動或作出決策，項目經(jīng)理總是找不到領(lǐng)導，或者怕耽誤領(lǐng)導更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整個項目組處于低 效率的待命狀態(tài)，使項目推動不力。所以，有問題及時暴露，有矛盾及時化解，敢于直面困難，迎難而上是項目經(jīng)理必備品質(zhì)。

第五、畏懼變革 　

　　我說過，在線試用ERP軟件項目實施常常伴隨著企業(yè)的管理變革，害怕變革是人的共性，從心理學的角度講，人們對自己所不熟悉的領(lǐng)域天生存在一種防御心理和畏懼心理，這種心理就使得一些人在ERP實施過程中縮手縮腳、躑躅不前。常見的表現(xiàn)有：

　　經(jīng)驗主義：一味地要讓產(chǎn)品適應企業(yè)，甚至完全定制。我舉一個例子，我曾經(jīng)參與過一個實施用友eHR的項目，在上系統(tǒng)前，他們的考勤管理是每個月要把所有人的出勤情況打一張表，然后各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理在表上簽字，最后依據(jù)這張表核算工資，后來上了eHR之后，每個人的每次外出都要在eHR系統(tǒng)中走電子流審批，審批之后就會在電腦里形成記錄，這樣的話月底領(lǐng)導在表上簽字的環(huán)節(jié)就可以省略了，因為所有的請假、外出都逐一經(jīng)過了電子流審批，月底打印出來就行了�？蛇@么一來，企業(yè)的領(lǐng)導接受不了，他必須要產(chǎn)品客戶化開發(fā)一個能讓他簽字的考勤表，他簽完字算有效，要不，你這產(chǎn)品就不適合我們企業(yè)。后來，我給他解釋說，你每一次考勤事件的發(fā)生，都經(jīng)過了你的審批，這最后的結(jié)果無非就是每一筆審批過的記錄匯總，你為什么還再簽字呢？他恍然大悟。這就是經(jīng)驗主義，因為企業(yè)在上 ERP之前一直是這么運作的，對ERP有一個適應過程，更需要客戶根據(jù)需要變革以前的制度，就像陳啟申先生講的：習以為常的事情不一定是合理的事情，事實 上，企業(yè)很多環(huán)節(jié)在信息化以后是可以改變和優(yōu)化的，而且跟手工處理相比，也不失嚴謹性，還更加快捷。

　　打退堂鼓：受一點挫折，就懷疑產(chǎn)品不合適，把責任全部推托到軟件身上，說軟件不好用是最好掩飾自己不努力學習、打心里排斥ERP的最好借口。使用人員以此為借口給自己不上ERP的臺階下，而這個臺階是輕易不能下的，因為他是一種錯誤的歸因，認為ERP產(chǎn)品不適應，換一個供應商的產(chǎn)品還是不適應，問題的本質(zhì)在于畏懼變革。

　　保守的企業(yè)文化：一些企業(yè)文化過于保守，也影響在線試用ERP軟件項目的成功實施。接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的，態(tài)度端正，能力遲早會鍛煉出來，態(tài)度不端正，也不會投入時間鍛煉。用戶缺乏創(chuàng)新精神，接受新事物阻力很大，失敗的風險也很大。

第六、組織不實和紀律渙散 　

　　項目的實施一定要有組織保障，兩個因素使得ERP實施項目很容易造成組織不實和紀律渙散。一方面，項目組是跨組織的，企業(yè)方和實施方之間的約束關(guān)系是較松散的合作關(guān)系，誰也不好命令誰，另一方面，項目實施是階段性、一次性的任務(wù)，不管是企業(yè)方還是實施方的成員都是兼職參與項目，他們本身還有其他的工作在做。

　　造成組織不實的主要因素有：

　　用人不當：所托非人。如果項目經(jīng)理不具備應有的素質(zhì)，就很有可能導致整個項目推進把握不住要領(lǐng)，工作落不到實處，或逃避責任等情景；關(guān)鍵用戶不熟悉業(yè)務(wù)也可能影響調(diào)研、方案和后期維護；實施顧問對產(chǎn)品的把握程度或?qū)ζ髽I(yè)的理解程度會影響方案的質(zhì)量等等。

　　人手不足：人人都負責，人人都不負責。有時候看起來人挺多，但實際上很多人是靠不住的。既然大家都是兼職做項目，每個人都很容易忙自己的事情，那么項目就落不到實處，工作沒有執(zhí)行力，凡事不能落實，項目經(jīng)理就只能坐著等時間一天天流失，等來有一天老板的拍桌子臭罵。

　　其他資源如硬件、網(wǎng)絡(luò)等障礙：比如硬件遲遲不能到位，缺乏最基本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。這實際上也是組織方面的原因。

　　組織紀律渙散會導致項目失控。沒有組織紀律的項目組是一群烏合之眾，尤其是這種跨組織的、多數(shù)人兼職參與的項目，如果沒有一個強有力的組織紀律保障，整個項目失敗的風險就非常大。

　　舉例來說，項目組沒有一個嚴肅的紀律來保證執(zhí)行力，每一個人對項目的承諾不能按時兌現(xiàn)，每次例會，大家都不能按時完成上周的工作，如果項目經(jīng)理不采取措施，采用鴕鳥戰(zhàn)術(shù)的話，這種不及時完成任務(wù)的無所謂的作風將形成一種文化，一旦項目組里存在這樣一種文化，項目的執(zhí)行力大打折扣，可以講，項目幾乎處于半失控狀態(tài)。

第七、數(shù)據(jù)錯誤 　

　　數(shù)據(jù)錯誤對項目的影響是在項目前期不易覺察的，等到問題爆發(fā)的時候又常常使項目團隊措手不及。信息系統(tǒng)就是用把快捷網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段結(jié)合起來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管控和各塊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，從而提高企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)效率。但絕對不能忽視，這種網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也同時能夠使錯誤的信息被迅速傳播，如果企業(yè)以錯誤信息為依據(jù)所做的決策也必然是錯誤的，正如陳啟申先生所講：垃圾的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論也是垃圾，數(shù)據(jù)錯誤可能使得企業(yè)因上ERP系統(tǒng)而犯更大的錯誤，蒙受更大的損失。

　　在線試用ERP軟件中， 一旦出現(xiàn)賬實不符，ERP就變成了數(shù)字游戲，一點應用的價值都沒有。而且，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，要找原因就像大海撈針一樣，比較困難，找數(shù)據(jù)錯誤的時間比整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的時間還要長，投入的精力還要大。如果項目陷入不斷整理與核對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的漩渦中，正常的進度安排就會受到很大的影響。我見過一個企業(yè)把他們的BOM清單理過七遍，試想，面對幾十種產(chǎn)品和幾十年的數(shù)據(jù)資料，整理七遍的工作量要有多大？所要投入的工作量和時間足以把一個項目組搞崩潰，尤其是幾十年的或者N多個產(chǎn)品品種，要整理七遍，肯定就把很多人整崩潰了。所以這塊非常重要。

　　數(shù)據(jù)錯誤所造成的返工與核查在項目實施中是一項預料之外的工作，所以，項目組一定要嚴密組織、嚴格要求爭取一次性把數(shù)據(jù)整理好。

第八、內(nèi)部斗爭 　

　　內(nèi)部權(quán)力斗爭有時候?qū)�ERP實施項目的影響是致命的，因為ERP實施過程不可避免地涉及到權(quán)力再分配，透明化的管理也有可能觸動一些人的既得利益，很多企業(yè)是借助ERP項目來進行內(nèi)部管理的變革和權(quán)力的再分配，這一點往往是企業(yè)高管層希望看到的效果，同時也是需要慎之又慎地進行的工作。

　　這個過程中，往往會出現(xiàn)項目組成員都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把雙方的項目經(jīng)理都逼到進退兩難，不知所措的境地。更嚴重的是借題發(fā)揮，借ERP來搞內(nèi)部政治斗爭這也是不好的現(xiàn)象。

第九、外部風險 　

　　外部風險有時候是不可抗力，影響項目的因素有政治的、社會的、經(jīng)濟的、技術(shù)的等諸多方面的因素，有些情況的發(fā)生甚至意味著項目叫停。比如說，項目實施過程中，出現(xiàn)企業(yè)被另外一個財團收購的情形，在新的形勢下，控股的財團在管理上可能有新的要求，或者迫使企業(yè)上另外一套軟件。還有，因為政策等外界因素的影響，一些原本政府支持的項目資金不能到位，導致項目難以為繼。這一點，在本書 “項目管理中的放棄藝術(shù)”一文中有相關(guān)的論述。

　　所以，做項目還要時刻關(guān)注外部情況發(fā)生了哪些變化，并時刻分析這些變化對項目有什么影響，這些影響意味著什么，只有真正做到對這些的系統(tǒng)了解才能更好地運用ERP。

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