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當(dāng)人類社會跨入到知識經(jīng)濟(jì)時代后，面對著瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中的所有資源的有效利用，從而改善管理水平與管理效率，增強企業(yè)的核心競爭力，很多企業(yè)實施了ERP項目。ERP是一種面向供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，按期按預(yù)算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%- 20%;沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時間有種說法：ERP系統(tǒng)，好看不實用。難道ERP就只是一只畫餅嗎?究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?

國內(nèi)的調(diào)查顯示，不少的企業(yè)在ERP應(yīng)用過程中沒有提前或同步實行業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，有的企業(yè)即使實行了BPR，但由于方法不當(dāng)，深度、范圍不到位，也未能實現(xiàn)預(yù)期目的。未實施BPR或?qū)嵤?/span>BPR不當(dāng)成了ERP項目失敗的一個主要因素。

為什么在實施ERP的同時，又必須同時實施BPR呢?

ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一種基于信息技術(shù)的全新的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法。因此，在ERP的應(yīng)用中就要體現(xiàn)這種全新的管理理念，對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而使得企業(yè)的經(jīng)營方式與這種理念達(dá)到完美的和諧。

然而，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營是基于人力手工運作的一套業(yè)務(wù)流程，有著金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，各職能管理機構(gòu)重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè)，還沒有完全從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營方式上來，他們的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是從國外引進(jìn)的一種運行于典型市場經(jīng)濟(jì)模式的系統(tǒng)，與國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營流程有著很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照ERP的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。其實很多成功實施ERP的企業(yè)，其效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面還得益于業(yè)務(wù)流程重組。

另外，ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為像采購、制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。

根本上講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。而對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果必然不盡人意。
 

可見業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素。

那么國內(nèi)的企業(yè)該如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢?

關(guān)于這個方面的研究有很多。其實從根本上說，業(yè)務(wù)流程重組是一種獨立的管理思想，它是企業(yè)為了適應(yīng)市場的變化而進(jìn)行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)與經(jīng)營方式的調(diào)整與變革，是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設(shè)計”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。

在ERP項目中，BPR的實施方式總體而言可以分為兩種，一種方法是根據(jù)成熟的ERP系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，即按照ERP系統(tǒng)各個功能模塊的劃分，將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計和配置;另一種方法是先設(shè)計好企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)這些業(yè)務(wù)中的各職能部門，選擇相應(yīng)的系統(tǒng)模塊，再進(jìn)行無縫集成。

對于前一種方法，它的優(yōu)點在于可以吸收現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中的先進(jìn)管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場中日漸成熟，各功能模塊的運營模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實踐的證明。但是它的缺點在于，有的企業(yè)在實施的過程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而容易對企業(yè)的正常運營造成很大的震蕩，由此造成ERP項目失敗的例子在國內(nèi)的企業(yè)中也曾出現(xiàn)過。

對于后一種方法，企業(yè)在上馬ERP之前，先對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設(shè)計，這樣做的優(yōu)點在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實施具有針對性、客戶化的ERP(ERP Customization)項目。企業(yè)可以從某一家ERP供應(yīng)商購買所有需要的系統(tǒng)模塊，也可以在多個軟件供應(yīng)商中選擇“單項最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進(jìn)行集成，這樣既滿足了自己所需，又可以實現(xiàn)各個系統(tǒng)模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點也很明顯，主要是各個獨立模塊進(jìn)行集成的難度大，時間長，伴隨的風(fēng)險也就隨之上升，另外還會增加系統(tǒng)集成服務(wù)的費用。但隨著單項最優(yōu)軟件的供應(yīng)商合作意向的加強，他們可以改進(jìn)各自的系統(tǒng)框架，以減少集成和實施的時間與成本。

因此在ERP項目過程中，BPR的實施需要權(quán)衡企業(yè)在各種方法中的利害關(guān)系，根據(jù)實際的需要加以綜合運用。

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