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精益生產(chǎn)是“拉”式生產(chǎn)，ERP是“推”式生產(chǎn)；

精益生產(chǎn)更適應于多品種小批量生產(chǎn)，ERP適應于大批量生產(chǎn)；

精益生產(chǎn)中采用看板管理，ERP中采用MRP計劃；

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如果讓它們同處于一家制造企業(yè)，它們能夠和睦相處嗎？



“力量”均衡

概括來說，精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，同時它又是一種理念，一種文化。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。

精益生產(chǎn)強調的是一種具體生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式能夠最大限度減少浪費。而ERP則不關心具體的生產(chǎn)方式，強調的是為企業(yè)管理者提供一種管理工具或平臺，使得管理者可以進行科學的決策和控制。容易看出，二者面向企業(yè)管理的不同方面，猶如關公戰(zhàn)秦瓊，應該打不到一塊。但是殊途同歸，二者都認為其將給企業(yè)帶來效益。

“有形”對“無形”

走進一家實施精益生產(chǎn)的企業(yè)，首先且必然注意到車間內同傳統(tǒng)企業(yè)的不同，設備布局，在制品存儲，工位器具的設置等等。車間管理人員會向你津津樂道生產(chǎn)效率的提高，浪費的減少等等。精益生產(chǎn)在這里是有形的，看得見，摸得著。訪問一家實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在車間內看不出什么不同，除了工人手上的工單是計算機打印的。

走進辦公室，情形恰恰相反，這里你能看到管理人員在某個軟件中輸入、查詢、輸出信息，ERP雖然是軟件，但還是看得見，摸得著，是有形的。某個經(jīng)理會指出管理上的改善，比如方便快捷獲得各種所需的管理報告，容易進行計劃和模擬，集成的數(shù)據(jù)減少了差錯，管理人員效率提高等等。你提起精益生產(chǎn)，人們就馬上帶你到車間去了。

總的來說，實施ERP后，辦公室的管理人員會看到與手工方式的巨大不同；實施精益生產(chǎn)后，車間人員會看到與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的顯著區(qū)別。

“推”“拉”對峙

很多人說精益生產(chǎn)是“拉動”生產(chǎn)方式，ERP是“推動”生產(chǎn)方式。嚴格的說MRP與看板才應該被冠以“推”和“拉”的帽子。不過MRP是ERP中的核心算法，看板是精益生產(chǎn)中的重要工具，如此說來也無不可。

精益生產(chǎn)與ERP并無直接矛盾，它們的側重點不一樣，不過看板與MRP倒像是一對冤家，無法共處。實際上，許多人認為精益生產(chǎn)與ERP是矛盾的，其主要觀點就是在于看板與MRP的差異。

主生產(chǎn)計劃

采用MRP的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)他們的主生產(chǎn)計劃比手工作業(yè)階段要有效，而且編制和維護的時間大大縮短了。

看板不涉及如何編制和維護主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn)成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用看板的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。

物料需求計劃

MRP就是物料需求計劃的英文縮寫，它可以按照主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存數(shù)據(jù)準確的計算出物料需求計劃，并可以根據(jù)實際情況的變化產(chǎn)生修改和反饋信息。

采用看板的企業(yè)在物料實際消耗時才會發(fā)出補充信號，即看板，所以需要向供應商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。

能力需求計劃

MRP系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計劃轉換為能力需求計劃，生成負荷報告。然后根據(jù)負荷報告分析結果和反饋調整主生產(chǎn)計劃。

看板不參與制訂主生產(chǎn)計劃，也不參與生成能力需求計劃。實現(xiàn)看板的企業(yè)通過工序設計、設備布置、人員培訓等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象�？窗蹇梢院芸斓乇┞冻瞿芰�過剩或不足的工序或設備，然后通過不斷地改進來消除問題。這種對問題的根源進行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。

倉庫管理

使用MRP系統(tǒng)的企業(yè)倉庫管理比手工管理時要好的多，通常體現(xiàn)在兩方面：一是有效地降低了庫存，這是由于有了準確的物料需求計劃；二是提高了庫存數(shù)據(jù)的準確性，使之可以作為財務記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。

采用看板后，生產(chǎn)線從倉庫領取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內，向供應商訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能解決庫存積壓問題，但是這需要生產(chǎn)的均衡化作為支持。如果不能做到均衡化生產(chǎn)，而采購的提前期又不與生產(chǎn)的需求間隔同步，又沒有預先按照計劃時區(qū)進行物料需求計算，在生產(chǎn)活動發(fā)生時通過看板傳遞到達倉庫的物料需求能否及時得到滿足就成了一個問題。

在廣泛采用看板方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應商管理的方法，要求供應商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領取物料的同時才發(fā)生物料所有權轉移。這實質上是將庫存管理的包袱丟給供應商，由供應商承擔庫存資金占用的風險。這樣做的前提條件是與供應商簽訂長期一攬子訂單，供應商減少了銷售風險和費用，也就愿意承擔庫存積壓的風險了。

生產(chǎn)線在制品管理

使用MRP的企業(yè)在制品管理一直是一個難點，一般來說在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的間接原因是MRP 系統(tǒng)是一個“推”式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng)計算出的后道工序需求來確定的，而不是由實際生產(chǎn)過程中后道工序的需求來確定的；直接原因是因為生產(chǎn)中各工序之間不合拍。

實現(xiàn)看板的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內，關鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。

技術支撐

因為MRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計劃層次運行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況的，所以對企業(yè)的生產(chǎn)設備和技術改進不提出新的要求。設備工藝落后的企業(yè)依舊可以通過MRP 系統(tǒng)提高整體管理水平，獲得效益。

有些企業(yè)忽略了看板的技術支撐體系，從而導致了實踐中的失敗。根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關鍵所在。

人員素質要求

MRP 系統(tǒng)要求準確、及時地進行數(shù)據(jù)處理，人員需要經(jīng)過培訓使用計算機系統(tǒng)來取代手工作業(yè)。

實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進行標準化作業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢�？傮w而言，看板管理對人員素質要求高于MRP 。

適用行業(yè)

MRP 系統(tǒng)適用于制造業(yè)的離散式和流程式兩種生產(chǎn)模式，基本上各類企業(yè)都能使用MRP 系統(tǒng)管理生產(chǎn)、采購、倉庫、計劃和財務。

看板的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用，典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是精益生產(chǎn)中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設備快速調整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。

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